Quyết đoán trong kinh doanh

Đừng làm nô lệ cho chính công ty mình tạo ra !

Hôm nay ngồi cafe với thằng em làm về kinh doanh quà tặng, nó chuyên bán các loại quà sinh nhật các kiểu. Cũng quen anh khá lâu, thời gian đầu khởi nghiệp vất vả nhưng anh em còn có thời gian cafe bia bọt với nhau, nhưng thời gian gần đây công ty nó thấy bảo cũng nhiều đơn hàng, ăn nên làm ra, và nó cũng có nói rằng bởi thế nên chả có thời gian làm bất kỳ công việc gì khác, bạn bè, bia bọt cũng lâu lắm rồi không có thời gian để mà tụ tập. Nó nói công việc bù đầu suốt ngày với đủ các thứ linh tinh. “Am đừng tưởng công ty nhỏ có chục nhân viên mà dễ quản lý, mình vẫn phải lo đủ thứ từ A-Z đó anh, việc gì cũng đến tay.”

Bài viết này của bạn Nguyễn Hữu Hiệu gửi tới blog của Jam, cảm ơn bạn !

Thế rồi mình mới hỏi nó mà nó ngớ người ra: “Thế tới khi công ty mày có 15, 20 nhân viên thì chú sẽ quản lý thế nào? Không lẽ phải thuê CEO về sao? Nhiều công ty có cả hơn nghìn nhân viên thì họ quản lý ra làm sao? Mày phải tính kế mà thay đổi quản lý dần đi”

Đó không phải là căn bệnh tương tự của mình thằng em này, mà là căn bệnh của rất nhiều doanh nghiệp, công ty. Đó là quá sa đà vào tiểu tiết và vô tình biến mình thành nô lệ của công ty do chính mình tạo ra.

Tại sao lại có căn bệnh đó?

Đó là do người quản lý đã quá đi vào tiểu tiết mà không có phút nào dừng lại để đánh giá một cách toàn cục. cứ làm những công việc vặt vãnh thường ngày và vô tình bị cuốn vào vòng xoáy đó mà không thể nào dứt ra được. Nhà quản trị có năng lực là nhà quản trị thể khiến công ty mình vẫn hoạt động trơn tru ngay cả khi không có mình. Đó mới thể hiện được cái tầm của nhà quản trị. Chung quy lại, tôi nghĩ nó do mấy lý do sau:

Thứ nhất, nhà quản trị đã quá quen với hình thức hoạt động nhỏ lẻ. Khi mới khởi nghiệp thì mọi việc đều tới tay, và điều đó khi đó có thể là cần thiết, nhưng khi công ty lớn mạnh dần thì tư tưởng đó không còn phù hợp nữa. Khi đó họ đã quen với việc đó rồi và không dứt ra được. Họ cần biết trao quyền cho nhân viên. Tuy nhiên:

Thứ hai, họ chưa tin tưởng và chưa muốn trao quyền cho nhân viên, hoặc giả muốn trao quyền cho nhân viên nhưng:

Thứ ba, trao quyền không hiệu quả. Kết quả là họ chỉ bỏ đi một ngày là công ty rồi loạn hết cả. Nhân viên không xử lý được công việc. Họ đã quá quen với việc hỏi, và quen với việc nhưng điểm quan trọng do người quản lý nắm rồi. Kết quản là họ không thể nào giải quyết được các công việc được giao.

Vậy giải pháp nào cho công ty như vậy?

Tôi đã nghiên cứu khá kỹ về vấn đề này, và tự mình đúc rút ra được một vài điểm chính mà tôi nghĩ nếu làm theo nó, nhất định doanh nghiệp sẽ có thể vững mạnh mà đi lên. Thậm chí cứ thế mà hoạt động mà không cần quá nhiều sự hỗ trợ từ phía nhà quản trị.

Thứ nhất, nhà quản trị cần thay đổi tư duy

Đó tất nhiền là điều quan trọng nhất. Các nhà quản trị cần thực sự thay đổi suy nghĩ của mình rằng việc ôm đồm mọi việc khiến cản trợ sự lớn mạnh của công ty. Và không lâu đâu, họ sẽ chết ngập trong đống công việc ngày càng lớn dần lên đó. Vì vậy nhiệm vụ của nhà quản trị không phải là liên hệ với đối tác A, làm việc với ngân hàng B, gọi điện hỏi thăm khách hàng C, sửa lại báo cáo tài chính từ cô nhân viên D. Mà nhiện vụ chính của họ đó là: xây dựng cỗ mãy doanh nghiệp hoạt động trơn tru ngày cả khi không có mình. Để làm được điều đó cần các yếu tố sau:

Thứ hai, xây dựng một cơ chế làm việc ăn khớp giữa các phòng ban.

Như đã nói ở trên, muốn doanh nghiệp trở thành một cỗ máy. Điều đầu tiên cần thiết đó là cần xác lập được các bộ phần cấu thành của nó. Cần có các bộ phân nào (phòng ban) lại tùy thuộc vào mô hình và đặc thù của từng doanh nghiệp. Tiếp đến là cần có cơ chế làm việc ăn khớp, linh hoạt nhanh gọn không quan liêu (cái này học thuật tí còn gọi là marketing nội bộ). Ờ..ví dụ khi có một đơn hàng phát sinh thì bộ phận nào tiếp nhận, tiếp nhân xong thì cần thông báo với bộ phận nào đê thực hiện, thông báo qua phương thức nào. Bộ phần nào sẽ kiểm tra tiến độ, thông báo, sau khi thực hiện xong thì chuyển cho phòng chăm sóc như thế nào? cần chăm sóc ra làm sao (ví dụ thế). Tất cả đều phải rõ ràng, linh hoạt và hoàn toàn ăn khớp.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình.

Một định nghĩa của quản trị học phương tây về chuyên nghiệp: Chuyên nghiệp tức là làm đúng ngay từ đầu. Điều này có thể hiểu theo nghĩa: cần làm cho bất kỳ nhân viên nào cũng có thể làm đúng, bất kỳ nhân viên nào cũng có thể làm việc một cách chuẩn xác nhất. Muốn như vậy không cách nào khác ngoài việc chuẩn hóa quy trình. Nhiệm vụ quan trọng của người quản trị đó là khái quát cũng như chi tiết hóa quy trình. Khát quát hóa ở chỗ bạn cần đưa ra những quy tắc chung để toàn thể nhân viên tuân theo, và xây dựng cơ chế ở ý thứ hai cũng là một phần của sự khái quát hóa này. Tiếp theo là chi tiết hóa, muốn một nhân viên làm đúng, làm chuẩn khi không có người giám sát, đốc thúc, bảo ban dù là việc nhỏ nhất, thì cần phải quy định, chuẩn hóa từ việc nhỏ nhất.

Người viết đã từng có kinh nghiệm quản trị cho chuối cửa hàng gà rán KFC. Mỗi nhân viên điều được học chi tiết từ các đặt miếng burger như thế nào, từ 7 bước bán hàng ra làm sao. Từ từng công việc nhỏ nhất như làm sạch bàn nấu gà như thế nào. Ai làm trong KFC đều không lạ gì những quy tắc như: “phải chào khách hàng trước 3 giây từ khi khách vào cửa hàng” “Không bao giờ để bàn ăn không dọn quá 30s”…”Cười với khách hàng nhất định phải hở răng”… Đó chính là lý do mà KFC có thể nhượng quyền trên toàn thế giới.

Thứ 4, Đào tạo nhân viên.

Khi đã có quy trình và cơ chế tổ chức rõ ràng, việc quan trọng tiếp theo là đào tạo nhân viên theo những gì mà nhà quản trị (và bộ máy quản trị) lập ra. Việc đào tạo này không hề đơn giản, cần phải có sự kiên trì và phương pháp hợp lý. Trong một bài sắp tới, nếu có thời gian, tôi sẽ nói chi tiết về vấn đề này. Trong khuôn khổ một bài viết thì e rằng quá dài và khó theo dõi. Một điều nữa không thể thiếu đó là:

Thứ 5, Kỷ luật thép

Để nhân viên nghiêm túc trong việc đào tạo và thực thi quy trình, ngoài sự động viên, thuyết phục thì không thể thiếu được kỷ luật thép. Kỷ luật cũng chính là một phần trong cơ chế kể trên. Cần có kỷ luật nghiêm ngặt với những nhân viên không nghiêm túc đào tạo và thực thi, tất nhiên đi kèm với nó là hệ thống giám sát phù hợp.

Thứ 6, đừng quên sự sáng tạo.

Ngoài những thứ mang tính kỷ luật và máy móc mà tôi vừa kể trên, đừng quên dành ra một không gian cho sự sáng tạo. Loại bỏ yếu tố sáng tạo là đang kìm hãm nhân viên phát triển và dần giết chết doanh nghiệp của chính bạn. Tuy nhiên thế nào là sáng tạo vừa đủ? Theo tôi, điều tiết nó ở khoảng 10% là một mức độ phù hợp.

Tôi đã từng tư vấn cho một doanh nghiệp start-up và họ đã thành công trong việc quản trị của mình. Tuy nhiên, nói thì thường dễ hơn làm. Nếu bạn đang kinh doanh, bạn có thấy hình ảnh của mình trong bài viết này không?

Kết luận

Có một đoạn tôi đã từng xem trong phim về Hán cao tổ Lưu Bang như thế này:

Trong một lần Hàn Tín mới hỏi Lưu Bang rằng:

  • Chúa công có thể cầm được tối đa bao nhiêu quân?

Lưu Bang trả lời:

  • Ta có thể cầm được tối đa 10 vạn đại quân.
  • Vậy thì làm sao Chúa công có thể hiệu lệnh chư hầu thiên hạ được? – Hàn Tín nói
  • Thế ngươi có thể cầm tối đa bao nhiêu quân? – Lưu Bang hỏi lại hỏi

Hà Tín trả lời:

  • Tôi cầm quân thì càng nhiều càng tốt.

Và đó chính là lý do Hàn Tín giúp Lưu Bang thu phục thiên hạ, lập nên nhà Hán.

Việc quản lý công ty cũng vậy. Bạn phải làm sao để công ty mình càng đông nhân viên càng mạnh, càng như một cỗ máy tiến về phía trước. Đó mới là quản trị thực thụ. Chứ không phải càng đông càng loạn, càng đông người chủ doanh nghiệp càng mệt mỏi. Hi vọng ý kiến trên sẽ giúp được bạn. Chúc công ty có chiến lược tốt và ngày càng phát triển nhé!!

Các bạn có đóng góp thì thêm vui lòng để lại comment 🙂

TÁC GIẢ:

Tôi là Jam, thâm niên 7 năm thiết kế website và làm SEO. Hãy theo dõi blog của tôi để nhận được nhiều chia sẻ thú vị xung quanh chủ đề công nghệ.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *